NE?
• Müşteri hangi yararları istemektedir?
• Hangi faktörler talebi etkiler?
• Ürün, müşteri için hangi işlevleri yerine getirir?
• En önemli satın alma ölçütleri hangisidir?
• Diğer ürünlerle karşılaştırma temelleri nelerdir?
• Müşteri hangi riskleri algılar?
• Müşteri hangi hizmetleri bekler?
NASIL?
• Müşteriler nasıl satın alır?
• Satın alma süreci ne kadar sürer?
• Sürecin her bir aşamasında pazarlama programının farklı unsurları müşterileri nasıletkiler?
• Müşteriler ürünü nasıl kullanır?
• Ürün, müşterilerin yaşam biçimlerine ya da faaliyetlerine nasıl uyar?
• Müşteriler ne kadar harcamaya isteklidirler?
• Müşteriler ne kadar satın alacaklardır?
NEREDE?
• Satın alma kararı nerede verilir?
• Ürünle ilgili bilgileri müşteriler nereden alırlar?
• Müşteriler ürünü nereden satın alırlar?
NE ZAMAN?
• Satın almada ilk karar ne zaman verilir?
• Ürün yeniden ne zaman satın alınır?
NİÇİN?
• Müşteriler niçin satın alırlar?
• Müşteriler, diğerlerine karşı, niçin tek bir markayı seçerler?
KİM?
• Önceki sorularla tanımlanan bölümlerin kapsamını kimler oluşturur?
• Bizim ürünümüzü kimler, niçin satın alır?
• Rakiplerimizin ürününü kimler, niçin satın alırlar?
4 Şubat 2009 Çarşamba
3 Şubat 2009 Salı
Adil Olmadan Yönetici Olunmaz
"Bütün hayvanlar eşittir ancak öbürleri daha eşittir" demişti George Orwell'in Hayvan çiftliği isimli kitabındaki Koca Reis. İnsanların, hayvanlarla canlandırıldığı, karşılıklı ilişkilerinin anlatıldığı kitabında.
Adalet, ancak herkes için eşit adalet, yüzyıllar boyunca her toplumun temel hareket noktası olmuştur. Toplumu oluşturan bütün bireyler adalet talep eder. Ancak talep edilen adalet bana daha fazla başkasına daha az olamaz. Adalet ihtiyacı, ister yönetici olsun isterse de yönetilen, herkesin tam ve vazgeçilmez temennisi ve talebidir. İnsanı insan yapan, insan olmanın onuruna vardıran en temel moral değerdir. Ve asla feragat edilmesi ya da vazgeçilmesi mümkün değildir. En küçük topluluk aileden tutunda toplumun genelinde, ikili ilişkilerde her düzen adalet üstüne kurulmuştur.
Bütün yaşanan sorunların temelinde adil olmamak ya da istediği halde olamamak yatmaktadır. Ancak herkes ilişkilerinde adil olabilmekte midir, işte sorulması gereken en önemli soru budur.
İşletme yönetiminde yönetilen, yöneticisinden herkese eşit mesafede uzak, herkese eşit mesafede yakın olmasını bekler. Yöneticinin temel görevi, adaleti herkes için sağlamaktır. İnsanlar doğaları gereği bazı kişileri diğerlerine göre daha yakın hissedebilir ya da bazılarını ötekilerden daha çok sevebilirler. Ancak bu sevgi ya da yakınlıktan doğabilecek iltimas, adam kayırma aslında, açık denizde ilerleyen gemiyi buzdağına yöneltmekle eşdeğerdir.
Bir işyerine adam kayırma, iltimas, grupçuluk, ve farklı muamele girdiyse, o işyerinden, huzur, iç barış, yardımlaşma ve güven aynı hızla dışarı çıkar.
Yöneticinin herkese eşit olması, açık davranması, içi ve dışı bir olması; çalışan ile çalışmayanı aynı kefeye koyması ya da çalışmayanı görmezden gelip, rencide etmekten kaçınması değildir. Bilakis, çalışmayanı çalışmaya teşvik etmek, olaya anında müdahale ederek çalışmayanı çalışanın yakasından söküp atmak, grupçuluğa, devreciliğe mani olmak, ceza ve ödüllendirmeyi, terfi ettirmeyi zamanında uygulamak, yöneticinin adil olduğunun göstergesidir. Adil olmanın tam şartı ise, ilkeli olmak ve ne olursa olsun asla ilkelerden taviz vermemektir. İlkeler bir kere çiğnenirse, aynı buzdolabından çıkarılan ancak unutulan tereyağı gibi, yavaş yavaş erir ve siz farkına varmadan ortadan kaybolur.
Adalet kavramı yüzyıllar boyunca Türklerin en önemli yönetim felsefesi olmuştur. Aslında yönetim felsefesine ilişkin öğütler, uygulama örneklerini çok uzaklarda aramamak gerekir. Yıllarca bu ülkeyi ve bu coğrafyayı hem batıda hem de doğuda idare etmek mutlak bir yönetim bilgisi ve bir o kadar da yönetim becerisi gerektirir.
Aslında bugün batıdan yeni bir buluş ya da yeni bir teknik olarak alınıp dört elle sarıldığımız değerlere kendi geçmişimizde, kendi kültürümüzde ve hatta kendi yönetim felsefemizde rastladığımızda şaşırmamak gerekir.
İşletme yönetiminde hem kültürel farklılıkları kabul etmek hem de bu farklılıkları başka kültürlere olan modellerle aşmaya çalışmak bir çelişki olmaktan öte bir yanılmadır.
Bu nedenle bu kültüre ilişkin sorunları, bu kültürün adamları yüzyıllar önce nasıl çözmüş ya da çözüm için neler önermiş ona bakmak gerekir.
Örneğin; Nizamülmülk ünlü eseri "Siyasetname" de, padişahlara verdiği öğütte şöyle demektedir:
"Padişahın, haftanın iki gününde adalet divanını kurup, zalimlerden mazlumların haklarını aramaktan, suçlulara ceza vermekten başka çaresi yoktur. Halkın da bunu bizzat kendisinden duyması, bu hususta bulunan en önemli kıssalardan bir kaçını anlatarak, her olay için birkaç örnek vermesi gereklidir. Sultanın mazlumları ve adalet isteyenleri haftanın iki gününde sarayına çağırıp onların şikayetlerini dinlediği memlekete yayılınca, zalimler ve müstebitler kendilerine padişahın vereceği cezadan korkarak ellerini millet malından ve zulümden çekerler. Padişah hiçbir zaman memurlarının durumundan gafil olmamalı, devamlı onların hal ve durumlarını kontrol etmeli, onlardan zulüm ve hıyanet zuhur ederse, hiç yerlerinde tutmayıp, azletmelidir. Bir kişiyi büyük bir işe memur ederse, onun arkasından kendisi bilmeden, durumunu ve çalışmasını kontrol edecek bir müfettiş göndermelidir.
Padişahların dört grubun suçlarını bağışlamamaları gerekir. Birincisi memleketin yıkılmasına çalışan, ikincisi haram iş işleyen, üçüncüsü devlet sırrını korumayan, dördüncüsü dili ile padişaha dalkavukluk ederken, kalbi ile onun muhalifleri ile anlaşma yapanlar.
Padişah, ülkede cereyan eden olaylar hakkında uyanık olursa, kendisinden hiçbir şey gizlenemez."
Mercimek Ahmet ise ünlü eseri "Kabusname" de, padişahlık töreleriyle ilgili şöyle öğüt vermektedir.
"Şöyle bilmiş ol oğul, eğer padişahlığa ulaşacak olursan padişahlığında haramdan sakınıcı ol. Dindarlık odur ki, elini ve gözünü halkın hareminden ve haramından sakınasın. Namuslu ol. Namusluluk dini bütünlük nişanıdır.El uzatmak istediğin her işte, önce görüşünü bilgine uydur, sonra o işe el uzat. Yani bilgisizlikle iş yapma, her işin öncesinde aklına, bilgine danış, sonra o işi yap. Çünkü padişahın sadrazamı akıl ve bilgidir.
Aceleci olma, yani her işin zamanını bulmadıkça acele etme, ama zamanını bulunca sabretme. Her nereye girmek istersen önce çıkacağın yeri gözet, yani bir yabancı ülkeye girmeyi dilersen önceden geri döneceğin yeri kolaylamadıkça girme, önce sonunu gözle, sonra önüne bak, ta ki işin sonunu çürütmeyesin, varlık işin sonudur.Tuttuğun işi gönülle sağlam tut, el ucu ile tutmayı uygun bulma. Her neye nazar edersen doğru nazar et, ta ki hakikat zamanı o görüşün hak mıdır, batıl mıdır seçebilesin. Çünkü bir padişahın görüşü bütün olmazsa, her neye baksa gedik ve eksik görecektir. Akıl ve bilgi ile gönül gözünü açık tut, ta ki gittiğin yol hak mıdır, batıl mıdır bilirsin. Bundan belli oldu ki padişah açık düşünceli ve uzak görüşlü ve sonunu düşüne olmalıdır.Söylediğin her sözde gereklisini söyleyici ol, az söyleyici ol.
Yenilmiş olursan kimseden aman dileyici olma, yenmiş olursan ulu Tanrı'nın halkına karşı bağışlayıcı ol. Yani sevdiğine esirgeyici ol, ama şevkatsiz kişilere şevkat etme. Keremi adet yani huy edin. Yalnız heybet göstermedikçe, keremli olma
Hırsıza merhamet edip bağışlama, hırsızı bağışlamak halkın zararına sebep olmaktır. Kimsenin senin buyruğuna hor gözle bakmasını uygun görme. Buyruğunu horlayan seni horlamış olur. Eğer böyle olursa ne beyliğinde hürmet kalır ve ne alem halkında rahat. Çünkü padişahın alem halkına rahatı buyruğu geçtiği içindir. Buyruğu geçmeyince o da sipahi gibidir. Padişah da görünüşte raiyyetin benzeridir. Ancak, padişah, raiyyet ve sipahi arasındaki fark odur ki, padişah hakimdir, onlar ise mahkum. Hakim mahkuma hükmünü geçiremezse arada düzen bozulur ve hürmet kalmaz."
Sonuç olarak ;işyerinde ve hayatta tek bir doğru vardır: Adalet.
Adalet ise dürüstlükle gelir...
Yrd. Doç. Dr. Burak ARZOVAMarmara Üniversitesi İşletme Bölümü
Adalet, ancak herkes için eşit adalet, yüzyıllar boyunca her toplumun temel hareket noktası olmuştur. Toplumu oluşturan bütün bireyler adalet talep eder. Ancak talep edilen adalet bana daha fazla başkasına daha az olamaz. Adalet ihtiyacı, ister yönetici olsun isterse de yönetilen, herkesin tam ve vazgeçilmez temennisi ve talebidir. İnsanı insan yapan, insan olmanın onuruna vardıran en temel moral değerdir. Ve asla feragat edilmesi ya da vazgeçilmesi mümkün değildir. En küçük topluluk aileden tutunda toplumun genelinde, ikili ilişkilerde her düzen adalet üstüne kurulmuştur.
Bütün yaşanan sorunların temelinde adil olmamak ya da istediği halde olamamak yatmaktadır. Ancak herkes ilişkilerinde adil olabilmekte midir, işte sorulması gereken en önemli soru budur.
İşletme yönetiminde yönetilen, yöneticisinden herkese eşit mesafede uzak, herkese eşit mesafede yakın olmasını bekler. Yöneticinin temel görevi, adaleti herkes için sağlamaktır. İnsanlar doğaları gereği bazı kişileri diğerlerine göre daha yakın hissedebilir ya da bazılarını ötekilerden daha çok sevebilirler. Ancak bu sevgi ya da yakınlıktan doğabilecek iltimas, adam kayırma aslında, açık denizde ilerleyen gemiyi buzdağına yöneltmekle eşdeğerdir.
Bir işyerine adam kayırma, iltimas, grupçuluk, ve farklı muamele girdiyse, o işyerinden, huzur, iç barış, yardımlaşma ve güven aynı hızla dışarı çıkar.
Yöneticinin herkese eşit olması, açık davranması, içi ve dışı bir olması; çalışan ile çalışmayanı aynı kefeye koyması ya da çalışmayanı görmezden gelip, rencide etmekten kaçınması değildir. Bilakis, çalışmayanı çalışmaya teşvik etmek, olaya anında müdahale ederek çalışmayanı çalışanın yakasından söküp atmak, grupçuluğa, devreciliğe mani olmak, ceza ve ödüllendirmeyi, terfi ettirmeyi zamanında uygulamak, yöneticinin adil olduğunun göstergesidir. Adil olmanın tam şartı ise, ilkeli olmak ve ne olursa olsun asla ilkelerden taviz vermemektir. İlkeler bir kere çiğnenirse, aynı buzdolabından çıkarılan ancak unutulan tereyağı gibi, yavaş yavaş erir ve siz farkına varmadan ortadan kaybolur.
Adalet kavramı yüzyıllar boyunca Türklerin en önemli yönetim felsefesi olmuştur. Aslında yönetim felsefesine ilişkin öğütler, uygulama örneklerini çok uzaklarda aramamak gerekir. Yıllarca bu ülkeyi ve bu coğrafyayı hem batıda hem de doğuda idare etmek mutlak bir yönetim bilgisi ve bir o kadar da yönetim becerisi gerektirir.
Aslında bugün batıdan yeni bir buluş ya da yeni bir teknik olarak alınıp dört elle sarıldığımız değerlere kendi geçmişimizde, kendi kültürümüzde ve hatta kendi yönetim felsefemizde rastladığımızda şaşırmamak gerekir.
İşletme yönetiminde hem kültürel farklılıkları kabul etmek hem de bu farklılıkları başka kültürlere olan modellerle aşmaya çalışmak bir çelişki olmaktan öte bir yanılmadır.
Bu nedenle bu kültüre ilişkin sorunları, bu kültürün adamları yüzyıllar önce nasıl çözmüş ya da çözüm için neler önermiş ona bakmak gerekir.
Örneğin; Nizamülmülk ünlü eseri "Siyasetname" de, padişahlara verdiği öğütte şöyle demektedir:
"Padişahın, haftanın iki gününde adalet divanını kurup, zalimlerden mazlumların haklarını aramaktan, suçlulara ceza vermekten başka çaresi yoktur. Halkın da bunu bizzat kendisinden duyması, bu hususta bulunan en önemli kıssalardan bir kaçını anlatarak, her olay için birkaç örnek vermesi gereklidir. Sultanın mazlumları ve adalet isteyenleri haftanın iki gününde sarayına çağırıp onların şikayetlerini dinlediği memlekete yayılınca, zalimler ve müstebitler kendilerine padişahın vereceği cezadan korkarak ellerini millet malından ve zulümden çekerler. Padişah hiçbir zaman memurlarının durumundan gafil olmamalı, devamlı onların hal ve durumlarını kontrol etmeli, onlardan zulüm ve hıyanet zuhur ederse, hiç yerlerinde tutmayıp, azletmelidir. Bir kişiyi büyük bir işe memur ederse, onun arkasından kendisi bilmeden, durumunu ve çalışmasını kontrol edecek bir müfettiş göndermelidir.
Padişahların dört grubun suçlarını bağışlamamaları gerekir. Birincisi memleketin yıkılmasına çalışan, ikincisi haram iş işleyen, üçüncüsü devlet sırrını korumayan, dördüncüsü dili ile padişaha dalkavukluk ederken, kalbi ile onun muhalifleri ile anlaşma yapanlar.
Padişah, ülkede cereyan eden olaylar hakkında uyanık olursa, kendisinden hiçbir şey gizlenemez."
Mercimek Ahmet ise ünlü eseri "Kabusname" de, padişahlık töreleriyle ilgili şöyle öğüt vermektedir.
"Şöyle bilmiş ol oğul, eğer padişahlığa ulaşacak olursan padişahlığında haramdan sakınıcı ol. Dindarlık odur ki, elini ve gözünü halkın hareminden ve haramından sakınasın. Namuslu ol. Namusluluk dini bütünlük nişanıdır.El uzatmak istediğin her işte, önce görüşünü bilgine uydur, sonra o işe el uzat. Yani bilgisizlikle iş yapma, her işin öncesinde aklına, bilgine danış, sonra o işi yap. Çünkü padişahın sadrazamı akıl ve bilgidir.
Aceleci olma, yani her işin zamanını bulmadıkça acele etme, ama zamanını bulunca sabretme. Her nereye girmek istersen önce çıkacağın yeri gözet, yani bir yabancı ülkeye girmeyi dilersen önceden geri döneceğin yeri kolaylamadıkça girme, önce sonunu gözle, sonra önüne bak, ta ki işin sonunu çürütmeyesin, varlık işin sonudur.Tuttuğun işi gönülle sağlam tut, el ucu ile tutmayı uygun bulma. Her neye nazar edersen doğru nazar et, ta ki hakikat zamanı o görüşün hak mıdır, batıl mıdır seçebilesin. Çünkü bir padişahın görüşü bütün olmazsa, her neye baksa gedik ve eksik görecektir. Akıl ve bilgi ile gönül gözünü açık tut, ta ki gittiğin yol hak mıdır, batıl mıdır bilirsin. Bundan belli oldu ki padişah açık düşünceli ve uzak görüşlü ve sonunu düşüne olmalıdır.Söylediğin her sözde gereklisini söyleyici ol, az söyleyici ol.
Yenilmiş olursan kimseden aman dileyici olma, yenmiş olursan ulu Tanrı'nın halkına karşı bağışlayıcı ol. Yani sevdiğine esirgeyici ol, ama şevkatsiz kişilere şevkat etme. Keremi adet yani huy edin. Yalnız heybet göstermedikçe, keremli olma
Hırsıza merhamet edip bağışlama, hırsızı bağışlamak halkın zararına sebep olmaktır. Kimsenin senin buyruğuna hor gözle bakmasını uygun görme. Buyruğunu horlayan seni horlamış olur. Eğer böyle olursa ne beyliğinde hürmet kalır ve ne alem halkında rahat. Çünkü padişahın alem halkına rahatı buyruğu geçtiği içindir. Buyruğu geçmeyince o da sipahi gibidir. Padişah da görünüşte raiyyetin benzeridir. Ancak, padişah, raiyyet ve sipahi arasındaki fark odur ki, padişah hakimdir, onlar ise mahkum. Hakim mahkuma hükmünü geçiremezse arada düzen bozulur ve hürmet kalmaz."
Sonuç olarak ;işyerinde ve hayatta tek bir doğru vardır: Adalet.
Adalet ise dürüstlükle gelir...
Yrd. Doç. Dr. Burak ARZOVAMarmara Üniversitesi İşletme Bölümü
2 Şubat 2009 Pazartesi
Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı
“Sürekli yaptığımız şey neyse, biz oyuz.
O halde mükemmellik bir eylem değil, bir alışkanlıktır.”
Aristo
Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı
1. Alışkanlık “Proaktif olmak”
2. Alışkanlık “Sonu düşünerek işe başla”
3. Alışkanlık “Öncelikli işleri öne al”
4. Alışkanlık “Kazan kazan diye düşünmek”
5. Alışkanlık “Önce anlamaya çalış sonra anlaşılmaya”
6. Alışkanlık “Sinerji yarat”
7. Alışkanlık “Baltayı bile”(Dengeli bir biçimde kendini yenileme ilkeleri)
1. Alışkanlık “Proaktif Olmak”
Hedeflerimize ulaşmak için risk almayı, zorluklarla başa çıkmayı teşvik eder.
İnisiyatifi ele almaktan çok daha öte anlamı vardır. İnsan olarak kendi yaşamımızdan sorumlu olduğumuzu ifade eder.
Davranışlarımızı duygularımızdan üstün tutabiliriz. Çünkü doğamız gereği proaktif yaratıklarız. Doğamızın temelinde yatan edinginlik değil, etkinliktir. Bu hem belirli koşullarla göstereceğimiz tepkiyi seçmemizi sağlar, hem de koşulları yaratmak için bize güç verir.
Proaktif yaklaşım içeriden dışarıya değişmektedir. Farklı olmak ve farklı olarak dışarıdaki etkeni olumlu yönde değiştirmektedir. Özbilincimiz, dışarıdan bakıp kendimizi nasıl gördüğümüzü, yani, etkili olmanın en temel paradigması olan kendi paradigmamızı incelememizi sağlar.
Özbilincimiz yalnızca tutum ve davranışlarımızı değil, başkalarının görüş tarzını etkiler. İnsanlığın temel doğasıyla ilgili haritamız halini alır.
Reaktif Olmak
Yapabileceğim hiçbir şey yok.
İşte ben böyleyim.
Beni öyle kızdırıyor ki.
Buna izin vermezler.
Bunu yapmam gerekiyor.
Yapamam.
Yapmalıyım.
Keşke.
Proaktif Olmak
Seçeneklerimize bir bakalım.
Farklı bir yaklaşımı seçebilirim.
Duygularımı kontrol edebilirim.
Ben etkili bir sunuş yapabilirim.
Uygun bir tepkiyi seçeceğim.
Seçerim.
Yeğliyorum.
Yapacağım.
Reaktif İnsanların Öğrenememe Hastalığı
Aslında sorun yok! “Sorunu kabul etmeme”
Biz sorunu çözdük “Sorunu görüp de görmeme”
Her şey aklımda “Bilgiyi paylaşmama”
Gördüğüm bana yeter “İlişkilendirmeme”
Ders almam, ders veririm “Ders almama”
Ben bilirim sendromu “Bilgi üretilmesini engelleme”
Suçlu kim “Sorunlarla kişileri karıştırma”
Çözüm şu, hayır bu “Yapıyı ve sistemi anlamama”
Biz başarılıyız “Geçmişin başarılarına sığınma”
2. Alışkanlık “Sonu Düşünerek İşe Başla”
Projelerin en iyi şekilde sonuca ulaştırılmasını, takımların ve kurumların ortak vizyon, misyon ve amaç altında birleşmelerini sağlar.
Zihinsel ilk yaratımdır. Temelinde hayal gücü yani gözümüzün önüne getirebilme, birikimi sezebilme, göremediğimiz bir şeyi beynimizde oluşturabilme yetisidir.
Vicdan, yani kendi benzerliğimizi fark edebilme ve bunu büyük bir mutlulukla gerçekleştirebileceğimiz kişisel, ahlaksal ve dürüstlükle ilgili rehberlikleri ayırt edebilme yetisi bulunur.
Bağımlılıktan kurtulmak için ikinci adımdır. Temelinde liderlik vardır. Yöneticilik işleri doğru dürüst yapmaktır.
Liderlik ise doğru olanı yapmaktır. İnsanların değişik merkezlere bağlılığının olduğu ancak ilke merkezli olmamızın proaktif insanın gücünü oluşturacağını ifade eder.
Kişisel misyon bildirimini yapmak, sonunu düşünerek işe başlamanın en önemli uygulamasıdır.
Örnek: 30 gros tonluk bir kuru yük gemisi buğday yüklü olarak ve tüm ambar kapakları kapatılarak sefere başlar. Deniz havasından aldığı nem ile şişen buğdayların yarattığı basınç nedeniyle gemi tam ortadan ikiye ayrılır ve hızla batar.
3. Alışkanlık “Öncelikli İşleri Öne Al”
Öncelikle en önemli işlerin yapılmasına katkıda bulunur ve etkili olmayı destekler.
Fiziksel yada ikinci yaratımdır. Alışkanlıkların gerçekleşmesi, harekete geçmesi ve doğal olarak ortaya çıkmasıdır.
Bağımsız iradenin merkezine ilkelerinin yerleştirilmesi için kullanılmasıdır. Bunu yaşamımızın her yönünde yapmaktır. Öncelikli işlerin neler olduğunu liderler karar verir.
4. Alışkanlık “Kazan - Kazan Diye Düşünmek”
Anlaşmazlıkların çözümlenmesine ve bireylerin karşılıklı yarar sağlamayı hedeflemelerine yardımcı olur.
Kazan / Kazan: Bir teknik değildir. Bu insanlar arasındaki etkileşimle ilgili bütüncül bir felsefedir. Bütün insanlar etkileşimlerinde sürekli olarak karşılıklı yarar arayışındadır. Kazan/kazan yaşamı bir rekabet arenası değil, iş birliği alanı olarak görülür.
Kazan / Kaybet: Ben kazanırsam, sen kaybedersin. Güvenin düşük olduğu gerçekten de rekabete dayanan durumlarda kazan/kaybet düşüncesine yer vardır.
Kaybet / Kazan: Ben kaybettim, sen kazandın. Bu tiptekiler bir çok duygularını içlerine atarlar ve açıklanmayan duygular hiçbir zaman kaybolmaz.
Kaybet / Kaybet: İkisi de kaybeder. İkisi de kinlenip “Hesap sormak yada intikam almak isterler. Bu savaş felsefesidir.
Kazan : Kazan zihniyeti olan insanların bir başkasının kaybetmesini istemeleri zorunlu değildir. Bunun konuyla ilgisi yoktur. Önemli olan istediklerini elde etmeleridir. Bunların arasından seçim gerçekliğe bağlıdır.
Aslında olayların çoğu karşılıklı bağımlı gerçeklerin bir parçasıdır. Bu nedenle kazan/kazan aslında bu beş seçenek içinde geçerli olanıdır.
Kazan/kazan ilkesi bütün ilişkilerimizde başarının temelidir ve yaşamın birbirine bağlı beş boyutunu kapsar.
5. Alışkanlık “Önce Anlamaya Çalış Sonra Anlaşılmaya”
Bireylerin daha iyi iletişim kurmalarına ve sorunları anlamalarına yardımcı olarak sorunlara etkili çözümler getirilmesini sağlar.
Bu ilke insanlar arasındaki etkili iletişimin anahtarıdır. İletişim hayatındaki en büyük beceridir. Açık yüreklilik ve güven sağlayan bir karakter üzerine, empatik dinleme becerisini yerleştirmelisiniz.
Öncelikle anlamaya çalış ilkesi çok esaslı bir paradigma değişimini gerektirir.
Empatik dinleme, karşısındakinin yerine koyarak dinlemesidir. Empatik dinlemek kasıt, anlama niyetiyle dinlemektir.
Empatik dinlemekten başkasının değer yargılarını kavramaktır. Empatik dinlemede karşımızdaki kişiyle aynı fikirde olmamamız gerekmez.
Empatik dinlemenin dört evresi:
İçeriği taklit etmek
İçeriği başka şekilde ifade etmek
Duyguyu yansıtmak
Karşımızdakini gerçekten anlamaya çalışmak.
6. Alışkanlık “Sinerji Yarat”
Daha iyi sonuçlar elde etmek amacıyla tüm takım üyelerinin katılımını ve farklı görüşlere değer vermeyi sağlar.
Sinerji bir bütünün parçalarını, toplamından daha büyük olması demektir.
Bütün doğa sinerjiktir. Sinerjiyle iletişim kurduğumuz zaman zihninizi ve yüreğinizi yeni olanaklara ve yeni seçeneklere açmış olursunuz.
İnsanlar gerçek sinerjiyi yaşadıktan sonra bir daha eskisi gibi olamazlar.
Sinerji heyecan verir. Kişiler arasındaki sinerjinin anahtarı içimizdeki sinerjinin özünü ilk 3 alışkanlık oluşturur.
Farklılıklara değer vermek, sinerjinin özüdür. İnsanların arasındaki zihinsel, ruhsal ve psikolojik farklılıklara değer vermenin anahtarında herkesin dünyayı, olduğu gibi gördüğü kavramdır.
Karşılıklı bağımlı bir durumda sinerji, gelişim ve değişime karşı çalışan negatif kuvvetlerle savaşırken özeklikle güçlüdür. Mevcut bir performans veya varoluş düzeyi; yukarıya doğru hareketi teşvik eden itici kuvvetlerle, bunu anlamaya çalışan engelliyici kuvvetlerin arasındaki bir denge durumudur.
7. Alışkanlık “Baltayı Bile”
Hayatın her alanında sürekli gelişmeye ve yenilenmeyi destekler.
Kişisel üretim yeteneğidir. Bu alışkanlık, en dengeli varlığımızı kendimizi korumak ve geliştirmektir. Doğamızın 4 boyutunu fiziksel, zihinsel, ruhsal, toplumsal/duygusal yenilemektir.
Baltayı bilemek bu dört yönlendirmenin hepsi birden ifade etmek demektir. Doğamızın 4 boyutunu da akıllıca ve akıllı bir biçimde ısrarla kullanmamız anlamına gelir. Bunu yapmak için proaktif olmak gerekir. Baltayı bilemek için zaman ayırmak kesinlikle 2. kadran etkinliğidir.
Fiziksel Boyut: Fiziksel beklentilerimizin etkili bir biçimde bakımıyla ilgilenir.
Ruhsal Boyut: Ruhsal boyutu yenilemek yaşamımızda liderliği sağlar. Bu boyut sizin
özünüz, merkeziniz, kendi değer sisteminize olan bağlılığınızdır. Size ilham veren yükselten, sizi tüm insanlığın kalıcı gerçeklerine bağlayan kaynaklarından yararlanır.
Zihinsel Boyut: Zihinsel gelişmemizle çalışma disiplinimizin büyük bir bölümünü resmi
eğitim sistemi sağlar.
Toplumsal/Duygusal Boyut: 4. 5. ve 6. alışkanlıkları kullanmaya başlamamız bu boyutu geliştirmemizi sağlar. Ne kadar proaktif olursanız, kişisel liderliği ve yöneticiliği yaşamımızda o kadar etkili bir biçimde başarırsınız.
Stephen R. COVEY'in "Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı" isimli kitabından alıntıdır.
O halde mükemmellik bir eylem değil, bir alışkanlıktır.”
Aristo
Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı
1. Alışkanlık “Proaktif olmak”
2. Alışkanlık “Sonu düşünerek işe başla”
3. Alışkanlık “Öncelikli işleri öne al”
4. Alışkanlık “Kazan kazan diye düşünmek”
5. Alışkanlık “Önce anlamaya çalış sonra anlaşılmaya”
6. Alışkanlık “Sinerji yarat”
7. Alışkanlık “Baltayı bile”(Dengeli bir biçimde kendini yenileme ilkeleri)
1. Alışkanlık “Proaktif Olmak”
Hedeflerimize ulaşmak için risk almayı, zorluklarla başa çıkmayı teşvik eder.
İnisiyatifi ele almaktan çok daha öte anlamı vardır. İnsan olarak kendi yaşamımızdan sorumlu olduğumuzu ifade eder.
Davranışlarımızı duygularımızdan üstün tutabiliriz. Çünkü doğamız gereği proaktif yaratıklarız. Doğamızın temelinde yatan edinginlik değil, etkinliktir. Bu hem belirli koşullarla göstereceğimiz tepkiyi seçmemizi sağlar, hem de koşulları yaratmak için bize güç verir.
Proaktif yaklaşım içeriden dışarıya değişmektedir. Farklı olmak ve farklı olarak dışarıdaki etkeni olumlu yönde değiştirmektedir. Özbilincimiz, dışarıdan bakıp kendimizi nasıl gördüğümüzü, yani, etkili olmanın en temel paradigması olan kendi paradigmamızı incelememizi sağlar.
Özbilincimiz yalnızca tutum ve davranışlarımızı değil, başkalarının görüş tarzını etkiler. İnsanlığın temel doğasıyla ilgili haritamız halini alır.
Reaktif Olmak
Yapabileceğim hiçbir şey yok.
İşte ben böyleyim.
Beni öyle kızdırıyor ki.
Buna izin vermezler.
Bunu yapmam gerekiyor.
Yapamam.
Yapmalıyım.
Keşke.
Proaktif Olmak
Seçeneklerimize bir bakalım.
Farklı bir yaklaşımı seçebilirim.
Duygularımı kontrol edebilirim.
Ben etkili bir sunuş yapabilirim.
Uygun bir tepkiyi seçeceğim.
Seçerim.
Yeğliyorum.
Yapacağım.
Reaktif İnsanların Öğrenememe Hastalığı
Aslında sorun yok! “Sorunu kabul etmeme”
Biz sorunu çözdük “Sorunu görüp de görmeme”
Her şey aklımda “Bilgiyi paylaşmama”
Gördüğüm bana yeter “İlişkilendirmeme”
Ders almam, ders veririm “Ders almama”
Ben bilirim sendromu “Bilgi üretilmesini engelleme”
Suçlu kim “Sorunlarla kişileri karıştırma”
Çözüm şu, hayır bu “Yapıyı ve sistemi anlamama”
Biz başarılıyız “Geçmişin başarılarına sığınma”
2. Alışkanlık “Sonu Düşünerek İşe Başla”
Projelerin en iyi şekilde sonuca ulaştırılmasını, takımların ve kurumların ortak vizyon, misyon ve amaç altında birleşmelerini sağlar.
Zihinsel ilk yaratımdır. Temelinde hayal gücü yani gözümüzün önüne getirebilme, birikimi sezebilme, göremediğimiz bir şeyi beynimizde oluşturabilme yetisidir.
Vicdan, yani kendi benzerliğimizi fark edebilme ve bunu büyük bir mutlulukla gerçekleştirebileceğimiz kişisel, ahlaksal ve dürüstlükle ilgili rehberlikleri ayırt edebilme yetisi bulunur.
Bağımlılıktan kurtulmak için ikinci adımdır. Temelinde liderlik vardır. Yöneticilik işleri doğru dürüst yapmaktır.
Liderlik ise doğru olanı yapmaktır. İnsanların değişik merkezlere bağlılığının olduğu ancak ilke merkezli olmamızın proaktif insanın gücünü oluşturacağını ifade eder.
Kişisel misyon bildirimini yapmak, sonunu düşünerek işe başlamanın en önemli uygulamasıdır.
Örnek: 30 gros tonluk bir kuru yük gemisi buğday yüklü olarak ve tüm ambar kapakları kapatılarak sefere başlar. Deniz havasından aldığı nem ile şişen buğdayların yarattığı basınç nedeniyle gemi tam ortadan ikiye ayrılır ve hızla batar.
3. Alışkanlık “Öncelikli İşleri Öne Al”
Öncelikle en önemli işlerin yapılmasına katkıda bulunur ve etkili olmayı destekler.
Fiziksel yada ikinci yaratımdır. Alışkanlıkların gerçekleşmesi, harekete geçmesi ve doğal olarak ortaya çıkmasıdır.
Bağımsız iradenin merkezine ilkelerinin yerleştirilmesi için kullanılmasıdır. Bunu yaşamımızın her yönünde yapmaktır. Öncelikli işlerin neler olduğunu liderler karar verir.
4. Alışkanlık “Kazan - Kazan Diye Düşünmek”
Anlaşmazlıkların çözümlenmesine ve bireylerin karşılıklı yarar sağlamayı hedeflemelerine yardımcı olur.
Kazan / Kazan: Bir teknik değildir. Bu insanlar arasındaki etkileşimle ilgili bütüncül bir felsefedir. Bütün insanlar etkileşimlerinde sürekli olarak karşılıklı yarar arayışındadır. Kazan/kazan yaşamı bir rekabet arenası değil, iş birliği alanı olarak görülür.
Kazan / Kaybet: Ben kazanırsam, sen kaybedersin. Güvenin düşük olduğu gerçekten de rekabete dayanan durumlarda kazan/kaybet düşüncesine yer vardır.
Kaybet / Kazan: Ben kaybettim, sen kazandın. Bu tiptekiler bir çok duygularını içlerine atarlar ve açıklanmayan duygular hiçbir zaman kaybolmaz.
Kaybet / Kaybet: İkisi de kaybeder. İkisi de kinlenip “Hesap sormak yada intikam almak isterler. Bu savaş felsefesidir.
Kazan : Kazan zihniyeti olan insanların bir başkasının kaybetmesini istemeleri zorunlu değildir. Bunun konuyla ilgisi yoktur. Önemli olan istediklerini elde etmeleridir. Bunların arasından seçim gerçekliğe bağlıdır.
Aslında olayların çoğu karşılıklı bağımlı gerçeklerin bir parçasıdır. Bu nedenle kazan/kazan aslında bu beş seçenek içinde geçerli olanıdır.
Kazan/kazan ilkesi bütün ilişkilerimizde başarının temelidir ve yaşamın birbirine bağlı beş boyutunu kapsar.
5. Alışkanlık “Önce Anlamaya Çalış Sonra Anlaşılmaya”
Bireylerin daha iyi iletişim kurmalarına ve sorunları anlamalarına yardımcı olarak sorunlara etkili çözümler getirilmesini sağlar.
Bu ilke insanlar arasındaki etkili iletişimin anahtarıdır. İletişim hayatındaki en büyük beceridir. Açık yüreklilik ve güven sağlayan bir karakter üzerine, empatik dinleme becerisini yerleştirmelisiniz.
Öncelikle anlamaya çalış ilkesi çok esaslı bir paradigma değişimini gerektirir.
Empatik dinleme, karşısındakinin yerine koyarak dinlemesidir. Empatik dinlemek kasıt, anlama niyetiyle dinlemektir.
Empatik dinlemekten başkasının değer yargılarını kavramaktır. Empatik dinlemede karşımızdaki kişiyle aynı fikirde olmamamız gerekmez.
Empatik dinlemenin dört evresi:
İçeriği taklit etmek
İçeriği başka şekilde ifade etmek
Duyguyu yansıtmak
Karşımızdakini gerçekten anlamaya çalışmak.
6. Alışkanlık “Sinerji Yarat”
Daha iyi sonuçlar elde etmek amacıyla tüm takım üyelerinin katılımını ve farklı görüşlere değer vermeyi sağlar.
Sinerji bir bütünün parçalarını, toplamından daha büyük olması demektir.
Bütün doğa sinerjiktir. Sinerjiyle iletişim kurduğumuz zaman zihninizi ve yüreğinizi yeni olanaklara ve yeni seçeneklere açmış olursunuz.
İnsanlar gerçek sinerjiyi yaşadıktan sonra bir daha eskisi gibi olamazlar.
Sinerji heyecan verir. Kişiler arasındaki sinerjinin anahtarı içimizdeki sinerjinin özünü ilk 3 alışkanlık oluşturur.
Farklılıklara değer vermek, sinerjinin özüdür. İnsanların arasındaki zihinsel, ruhsal ve psikolojik farklılıklara değer vermenin anahtarında herkesin dünyayı, olduğu gibi gördüğü kavramdır.
Karşılıklı bağımlı bir durumda sinerji, gelişim ve değişime karşı çalışan negatif kuvvetlerle savaşırken özeklikle güçlüdür. Mevcut bir performans veya varoluş düzeyi; yukarıya doğru hareketi teşvik eden itici kuvvetlerle, bunu anlamaya çalışan engelliyici kuvvetlerin arasındaki bir denge durumudur.
7. Alışkanlık “Baltayı Bile”
Hayatın her alanında sürekli gelişmeye ve yenilenmeyi destekler.
Kişisel üretim yeteneğidir. Bu alışkanlık, en dengeli varlığımızı kendimizi korumak ve geliştirmektir. Doğamızın 4 boyutunu fiziksel, zihinsel, ruhsal, toplumsal/duygusal yenilemektir.
Baltayı bilemek bu dört yönlendirmenin hepsi birden ifade etmek demektir. Doğamızın 4 boyutunu da akıllıca ve akıllı bir biçimde ısrarla kullanmamız anlamına gelir. Bunu yapmak için proaktif olmak gerekir. Baltayı bilemek için zaman ayırmak kesinlikle 2. kadran etkinliğidir.
Fiziksel Boyut: Fiziksel beklentilerimizin etkili bir biçimde bakımıyla ilgilenir.
Ruhsal Boyut: Ruhsal boyutu yenilemek yaşamımızda liderliği sağlar. Bu boyut sizin
özünüz, merkeziniz, kendi değer sisteminize olan bağlılığınızdır. Size ilham veren yükselten, sizi tüm insanlığın kalıcı gerçeklerine bağlayan kaynaklarından yararlanır.
Zihinsel Boyut: Zihinsel gelişmemizle çalışma disiplinimizin büyük bir bölümünü resmi
eğitim sistemi sağlar.
Toplumsal/Duygusal Boyut: 4. 5. ve 6. alışkanlıkları kullanmaya başlamamız bu boyutu geliştirmemizi sağlar. Ne kadar proaktif olursanız, kişisel liderliği ve yöneticiliği yaşamımızda o kadar etkili bir biçimde başarırsınız.
Stephen R. COVEY'in "Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı" isimli kitabından alıntıdır.
İdeal Yöneticide Olması Gereken Özellikler
- Muteber Geçerli
- Mutena Seçkin
- Mutedil Ilımlı
- Mu’tezim Azimli
- Mutlif Bağışlayıcı-Affedici
- Muvakkit Zamanı iyi ayarlayan
- Muvaffak Başarılı
- Muzaffer Galip
- Müdebbir Tedbirli
- Müeyyid Disiplinli
- Mütefekkir Düşünür
- Müferrih Güler yüzlü
- Muhibbi Muhabbetli
- Mükrim Cömert-İkramcı
- Mültefit İltifat Eden
- Mümeyyiz İyiyi kötüden ayırabilen
- Münevver Aydın
- Mübeşşir Müjdeleyici
- Mübeccel Yüceltilmiş
- Muvahhit Allah’a inanan
- Mücerrip Tecrübeli
- Müfarik Fark edebilen
- Müeyya Hazır olan
- Müceddid Görünüşünü yenileyen
- Müteşebbis Girişimci
- Mütehassıs Uzman
- Mucit Yaratıcı
- Muasır Çağdaş
- Tekamül Eden Sürekli Gelişen
- Mücerret Düşünen Soyut Düşünen
- Müşahhas Konuşan Somut Konuşan
- Müsrif Olmamalı İsraf Etmemeli
- Mukallid olmamalı Taklit Etmemeli
- Müessir Etkili
- Mülayim Yumuşak
- Müflis Olmamalı İflas Etmemiş olmalı
- Münafık Olmamalı İkiyüzlü olmamalı
- Müsamahalı Hoşgörülü
- Müşfik Şefkatli
- Müstaid Yetenekli
- Müstakil Bağımsız
- Müşahid Gözlemci
- Mütevazı Alçakgönüllü
- Mutaasıp Olmamalı Tutucu olmamalı
- Müzevir Olmamalı Arabozucu olmamalı
- Mes’uliyetli Sorumlu
- Müsterih Huzurlu
- Müsavat Eşitlikçi
- Mahsun Olmamalı Depresyona Girmemeli
- Müstebid Olmamalı Baskıcı Olmamalı
1 Şubat 2009 Pazar
Satışları Düşüren 20 Pazarlama Hatası
1- Şirketin sahip ve yöneticileri, önceliği üretime verip pazarlamayı ihmal ettiklerinde stoklar dağ gibi birikir.
2- Şirketin imkânlarının önemli bir bölümü yıldızı sönmekte olan ürünler için harcandığında, yeni ürünleri geliştirmek için kaynak bulunamaz.
3- Pazarlamanın sadece reklam yapmak olduğunu sanan yöneticiler, tasarımdan satış sonrası servise kadar tüm iş sürecini yeniden yapılandırmayı erteler. Bu erteleme nedeniyle tüketicinin reklamla yükselen beklentileri karşılanamaz ve yapılan harcamalar boşa gider.
4- Pazar araştırmalarına gerek duyulmaması, şirketin geleceğini ipotek altına alır. Tüketici tercihlerindeki değişimi ve tüketim trend'lerini algılayacak bir birimin yokluğu nedeniyle pazarı okumak imkânsız hale gelir.
5- Herkese aynı ürünü satmakta ısrar edilmesi pazar payının hızla erimesine yol açar. Tüketici kitlesinin farklı kriterlere göre bölümlenmesi (segmentasyon) fark edilmediğinde, pazarın sinyalleri alınamaz.
6- Segmantasyonla ilgili sağlam analizler yapılmadığında, farklı hedef kitlelerin belirlenmesini sağlayacak ipuçlarına ulaşılamaz.
7- Hedef kitleler yöneticinin görüş ufkunun dışında kaldığında, ürünleri farklılaştırmak için gerekli bilgiler elde edilemez.
8- Ürün farklılaştırması, hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun olmadığında, umulan sonuç alınamaz.
9- Hedeflenen müşteri kitlesi çok dar tutulduğunda, elde edilen satış hasılatı düşük kalır.
10- Reklam ve tanıtma faaliyeti, hedef kitlenin hayat tarzıyla uyumlu mecralarda yapılmazsa, harcanan paranın karşılığı alınamaz.
11- Pazarlamaya öncelik vermek yerine, arka arkaya fiyat indirimleri ile müşteriye elde tutma girişimleri sonuç vermez. Bu indirim rüşveti, ciddi bir hastalığı aspirinle tedavi etmeye benzer.
12- Üst yönetimin çalışanlara sert davrandığı asık yüzlü-çatık kaşlı şirketlerde, müşteriyle doğrudan temas eden elemanlar da somurtkan olur ve yeni müşteri kazanmak zorlaşır.
13- Satış sonrası servis için gerekli örgütlenmenin yokluğu, satışlardaki artışı frenler.
14- Babadan görme satış yöntemlerine tutunup, elektronik ticaret ve internetle satış gibi teknolojik yenilikleri kullanmayan yöneticiler mevcut rekabet avantajlarını bir bir kaybeder.
15- Ürün fiyatını, hedef kitledeki alım gücünün çok altında veya üstünde belirlemek satışları olumsuz etkiler.
16- Üretimini yeni beliren ihtiyaçlara göre planlamayan ve yalnız mevcut talebi karşılamayı amaçlayanlar, geleceğin pazarında söz sahibi olamaz.
17- Dağıtım kanallarını ve sistemini, pazardaki değişime göre yenilemeyenler rakiplerinden bir adım geride kalır.
18- Düşük gelirli kitlelere, “hem şık hem de hesaplı” kompakt ürünler sunmayı gereksiz görenler, pazarını derinleştiremez.
19- Parça, hammadde ve ara malı satın alırken gerekli fiyat ve kalite standardını tutturamayanlar, bu ihmallerinin bedelini satış sürecinde öder.
20- İşyerinde tasarım, üretim ve satış sonrası servis gibi işlevler için kurulan ekiplere pazarlama bölümünden bir uzmanın da katılmasını sağlamayan yöneticiler, şirketin rekabet gücünü yükseltemez.
2- Şirketin imkânlarının önemli bir bölümü yıldızı sönmekte olan ürünler için harcandığında, yeni ürünleri geliştirmek için kaynak bulunamaz.
3- Pazarlamanın sadece reklam yapmak olduğunu sanan yöneticiler, tasarımdan satış sonrası servise kadar tüm iş sürecini yeniden yapılandırmayı erteler. Bu erteleme nedeniyle tüketicinin reklamla yükselen beklentileri karşılanamaz ve yapılan harcamalar boşa gider.
4- Pazar araştırmalarına gerek duyulmaması, şirketin geleceğini ipotek altına alır. Tüketici tercihlerindeki değişimi ve tüketim trend'lerini algılayacak bir birimin yokluğu nedeniyle pazarı okumak imkânsız hale gelir.
5- Herkese aynı ürünü satmakta ısrar edilmesi pazar payının hızla erimesine yol açar. Tüketici kitlesinin farklı kriterlere göre bölümlenmesi (segmentasyon) fark edilmediğinde, pazarın sinyalleri alınamaz.
6- Segmantasyonla ilgili sağlam analizler yapılmadığında, farklı hedef kitlelerin belirlenmesini sağlayacak ipuçlarına ulaşılamaz.
7- Hedef kitleler yöneticinin görüş ufkunun dışında kaldığında, ürünleri farklılaştırmak için gerekli bilgiler elde edilemez.
8- Ürün farklılaştırması, hedef kitlenin zevk ve tercihlerine uygun olmadığında, umulan sonuç alınamaz.
9- Hedeflenen müşteri kitlesi çok dar tutulduğunda, elde edilen satış hasılatı düşük kalır.
10- Reklam ve tanıtma faaliyeti, hedef kitlenin hayat tarzıyla uyumlu mecralarda yapılmazsa, harcanan paranın karşılığı alınamaz.
11- Pazarlamaya öncelik vermek yerine, arka arkaya fiyat indirimleri ile müşteriye elde tutma girişimleri sonuç vermez. Bu indirim rüşveti, ciddi bir hastalığı aspirinle tedavi etmeye benzer.
12- Üst yönetimin çalışanlara sert davrandığı asık yüzlü-çatık kaşlı şirketlerde, müşteriyle doğrudan temas eden elemanlar da somurtkan olur ve yeni müşteri kazanmak zorlaşır.
13- Satış sonrası servis için gerekli örgütlenmenin yokluğu, satışlardaki artışı frenler.
14- Babadan görme satış yöntemlerine tutunup, elektronik ticaret ve internetle satış gibi teknolojik yenilikleri kullanmayan yöneticiler mevcut rekabet avantajlarını bir bir kaybeder.
15- Ürün fiyatını, hedef kitledeki alım gücünün çok altında veya üstünde belirlemek satışları olumsuz etkiler.
16- Üretimini yeni beliren ihtiyaçlara göre planlamayan ve yalnız mevcut talebi karşılamayı amaçlayanlar, geleceğin pazarında söz sahibi olamaz.
17- Dağıtım kanallarını ve sistemini, pazardaki değişime göre yenilemeyenler rakiplerinden bir adım geride kalır.
18- Düşük gelirli kitlelere, “hem şık hem de hesaplı” kompakt ürünler sunmayı gereksiz görenler, pazarını derinleştiremez.
19- Parça, hammadde ve ara malı satın alırken gerekli fiyat ve kalite standardını tutturamayanlar, bu ihmallerinin bedelini satış sürecinde öder.
20- İşyerinde tasarım, üretim ve satış sonrası servis gibi işlevler için kurulan ekiplere pazarlama bölümünden bir uzmanın da katılmasını sağlamayan yöneticiler, şirketin rekabet gücünü yükseltemez.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)